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中国移动的不归路：KPI逼迫员工从优秀到崩溃 - OFweek光通讯网

1、我的基本情况 2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。 2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。 2、从优秀到崩溃 作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃(很遗憾，不是从优秀到卓越)。 我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)，我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象； 2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是 经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！ 他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境 和楼里很多小伙伴描述的类似。 人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。 3、大象跛足 国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。 《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊 零用工增长 ！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！ 国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？ 而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。 所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。 4、左右互搏 企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。 很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。 书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。 于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。 在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。 所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。

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